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Conselhos orientados pela descoberta

Conselhos orientados pela descoberta

Muitos conselhos de administração perdem tempo precioso em pautas do passado em vez de discutir o futuro. Entre os motivos estão a má qualidade das informações, os conflitos e, um dos mais fortes e que abordaremos neste texto, o modo de lidar com as incertezas.

Falta preparo na maioria das ferramentas de administração para enfrentá-las. É o que argumenta Éric Ries, guru das startups. Nessa veloz economia, até aqueles conselhos que dedicam um tempo das suas agendas para tratar do futuro podem acabar não atacando as incertezas da melhor maneira possível.

Otimizar ou mesmo colocar no radar essa importante atribuição do conselho é crucial, ainda que isso traga dúvidas difíceis de serem solucionadas. Deve-se fazer investimentos em projetos altamente incertos com maiores riscos ou no core business? O quanto a organização deve pensar e criar iniciativas além do que domina?

O livro Crescimento Orientado pela Descoberta: Um Processo Inovador para Reduzir Riscos e Aproveitar Oportunidades, de Rita Gunther McGrath e Ian C. Millan, recomenda que se construa um portfólio de oportunidades buscando colocar a incerteza em perspectiva através da matriz abaixo. É um mapa visual das principais ações da empresa que pode oferecer aos conselhos uma visão clara sobre o conjunto de iniciativas e o quanto a empresa esta equilibrando recursos e capacidades para vencê-las.

São dois eixos. O vertical trata das incertezas internas, ou seja, da capacidade técnica e de execução dos projetos. O eixo horizontal, por sua vez, trata das incertezas externas, ou as de mercado.

Assim, surgem cinco quadrantes posicionados quanto ao grau de incerteza dos eixos interno e externo. Neles, devem ser posicionados os principais projetos da empresa a serem acompanhados pelo conselho. As formas podem variar, mas uma sugestão dada pelo livro é colocar cada iniciativa importante como uma bolha com a quantidade de pessoas/mês até a conclusão indicada por um número dentro da mesma. O tamanho da bolha indica o seu potencial de retorno ou sua contribuição com o orçamento. Cores podem indicar o status da atividade e linhas pontilhadas, um dono. Pela estrutura de conjunto e subconjuntos, pode-se agrupar as iniciativas em programas (grupos) que estejam alinhados quanto aos seus objetivos estratégicos ou que compartilhem os mesmos recursos

Vamos detalhar...

Os cinco quadrantes são os seguintes:

1. Lançamentos de Reforço do Negócio Principal

São as iniciativas que, mesmo altamente inovadoras, buscam eficácia operacional e resultam melhorias onde a empresa já é bem sucedida. Aqui o foco é aumentar a lucratividade. São as clássicas ações de “motor 1”.

2. Lançamentos de Plataforma (ou Adjacências)

Assim como o quadrante anterior, as iniciativas aqui são do tipo “aqui e agora”. A diferença é que os lançamentos de plataforma estabelecem áreas inteiramente novas de receita que, naturalmente, representam maiores incertezas internas ou externas. No limite, ainda orbitam próximo aos processos primários (core business). O livro cita os exemplos do Xbox para a Microsoft ou a venda de sistemas de orientação automática em GPS pela John Deere.

3. Opções de Posicionamento

As opções de posicionamento são iniciativas em que há uma aposta razoável de que o mercado seguirá a tendência, mas a empresa não possui a melhor capacidade ou o recurso para tal. Ou ainda, não é muito claro como essa oportunidade pode ser atacada. Logo, um dos objetivos neste estágio é o aprendizado. O outro é criar um hedge para o caso dessa aposta realmente ocorrer.

4. Opções de Exploração

Essas são as iniciativas que se beneficiam dos ativos da empresa, mas que não se sabe exatamente como, e se, o mercado irá se posicionar a favor. Aqui há o jogo de testar novos modelos de negócio.

5. Pontos de Partida

São as iniciativas de maior grau de incerteza interna e externa, mas não de incertezas completas — essa é a diferença. Definir as iniciativas de ponto de partida é a chave para avaliar o quanto o conselho irá tencionar as ideias para além do negócio. É preciso discutir aqui “o que é sucesso” e estabelecer ações de custo e risco mínimos que levem a empresa em direção das rupturas.

Os quadrantes 3, 4 e 5 são, prioritariamente, opções, e não negócios. Eles cumprem um papel de mitigar as incertezas. Poderíamos entendê-los como o “motor 2”.

Essa visão permite ao conselho acompanhar se os investimentos e os retornos são compatíveis com o nível de incerteza que está se trabalhando. Métodos convencionais deplanejamento atuam bem no quadrante de reforço do negócio principal, mas na medida em que as incertezas aumentam, sejam de mercado ou internas, deve-se avaliar quais são os melhores instrumentos e estratégias para lidar com as iniciativas.

MVPs reduzirão os custos de fracassos ao fazer pequenos investimentos antes de grandes projetos de norte. Devem ser buscados também diferentes métricas e princípios orientados pela flexibilidade e aprendizagem. Mas também receitas iniciais. Busque a geração de fluxo financeiro na medida do avanço das descobertas para viabilizar a sustentação do novo negócio, recomendam Rita e Ian.

É aqui que muitas empresas decidem trabalhar com startups e surgem novos termos da moda, como open inovation, corporate venture capital ou venture builder. Estes são temas para um próximo artigo — ou para debatermos pessoalmente no próximo Meetup de Governança & Nova Economia, que ocorrerá no Cubo em 07/12. Mais informações em goo.gl/Nxyr14

O fato é que um conselho orientado pela descoberta deve ser capaz de exercitar a “hormese”, fenômeno abordado por outro guru da nova economia, Neil Patel, onde um mesmo elemento tem efeitos completamente opostos em pequenas e grandes doses. Se você se expõe a pequenas doses de veneno, por exemplo, seu sistema biológico não se enfraquece, ele se fortalece. O caminhar na incerteza da nova economia começa por correr pequenos riscos e estabelecer pequenas ações. Vá aumentando a dose de incertezas à medida que você cria resistências e, assim, estará transcendendo dores e construindo pontes para mais certezas na sua DRE.

Anderson Godzikowski

 

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